TALENTI - KDE BRÁT A (NE)UKRÁST
Hlavní stránka » BLOG » TALENTI - KDE BRÁT A (NE)UKRÁST
TALENTI – kde brát a (ne)ukrást
"Chybí nám mistři, konstruktéři, IT pracovníci. Nemůžeme najít obchodníky, manažery, dokonce ani ředitele divize. Vyzkoušeli jsme už všechno, lovíme u konkurence, v našem CT parku, spolupracujeme s headhuntery. Zjišťujeme, že se vytvořila nová skupina zaměstnanců, kterou bychom mohli nazvat moderním pojmem dneška " ekonomičtí migranti. Jsou jako migrující stádo, které jde tam, kde je tráva právě zelenější. Draze je nakoupíme, ale po půl roce zjišťujeme, že se ještě nestačili ani ohřát a už zase brouzdají na Jobsu a LinkedInu. Jak máme dlouhodobě budovat firmu s takovými lidmi?? To jsou stále častější zkušenosti a stesky personálních manažerů napříč obory.
Proto některé firmy na to šly od lesa. Povyšuje se důsledně jenom zevnitř. Že by se inspirovali u Bati? Je to jednoduché, v podstatě nekupují hotové lidi z venku. V takových firmách platí, že si každý musí někoho vychovat, aby sám mohl růst, posouvat se ve firemním žebříčku. Čím dříve si pracovník vychová svého nástupce, tím dříve je připraven se posunout.
Jak vytipovat talenty?
Stojí za to, aby vytipování talentů prošlo několika koly. Občas se stane, že manažer, zahleděný do svého oddělení, prosazuje zaměstnance, kteří jsou ve zbytku společnosti vnímáni velmi odlišně. V tomto okamžiku často dochází k deziluzím. Zkušenost také ukazuje, že manažeři kvality A si vybírají jako své potenciální nástupce zase Ačka, ale Béčka volí Céčka. Proč asi?
Proces tedy začíná tím, že každý manažer má vytipované dva až tři lidi, a to nejen ze svého oddělení. Nominace může přijít i napříč společností, pokud se ukáže, že daný pracovník má kompetence a zájem pracovat na jiné pozici. Celý proces výběru může být uzavřen jednáním v kulatých stolech, kdy každý z manažerů prosazuje své kandidáty. Výsledkem je sestavení ?talent poolu?. V praxi se osvědčuje udělat po roce přehodnocení této skupiny.
Následně je velmi důležité, aby tito talenti prošli důsledným ohodnocením silných a slabých stránek, které může mít podobu development centra nebo 360°zpětné vazby. Po počátečním nadšení pro ně může být takové prozření trochu jako studená sprcha. Na druhou stranu je to očistí od nánosů falešného sebevědomí a otevře cestu k práci na sobě.
Pak už zbývá jen dobře nastavit individuální rozvojové plány na 1–2 roky a zvolit metody vhodné k jejich naplnění. Čím pestřejší paletu máte, tím barevnější obraz získáte. Může jít o pověstné ?kolečko? po odděleních, práci na projektech, veřejné i interní tréninky, e-learning, koučování. V každém případě se neobejdeme bez individuálního mentora, který dohlíží na rozvoj svého svěřence, podporuje ho, vede, ukazuje, motivuje.
Profesní růst a pokrok talentů vždy vyhodnocujeme společně s oběma ? talentem i jeho mentorem. Pro klíčové zaměstnance doporučujeme sezení 2:1, kdy s talentovaným pracovníkem hovoří nejen jeho přímý nadřízený, ale i nadřízený o jednu řídící úroveň vyšší. Když má takový talent možnost diskutovat své možnosti růstu třeba s výrobním ředitelem, má to velký motivační i stabilizační efekt. Kvalitně postavený individuální rozvojový plán, kterému u nás říkáme ?Talent Jet-pack?, akceleruje jejich profesní i osobnostní růst a organizace získává klíčovou konkurenční výhodu.
Jak identifikovat klíčové pozice?
Bez kterých pozic se neobejdeme? Kteří pracovníci jsou jen velmi obtížně nahraditelní? Často jsou to specialisté, technologové, konstruktéři, prostě lidé, kteří mají hluboké znalosti a zkušenosti, které se získávají jen roky praxe. Může se stát, že na klíčové pozici nemáme klíčové zaměstnance. A naopak, máme zaměstnance s klíčovými kompetencemi, kteří nejsou na klíčové pozici. Život je prostě pestrý.
Které kompetence jsou klíčové?
To je dáno strategií firmy. Ta určuje, jaké kvalifikace a kolik vaše firma potřebuje nyní a kolik to bude za rok či dva. U dělníků může být hlavním kritériem klíčovosti zastupitelnost a výkon. Dalším ukazatelem může být týmovost, pozitivní postoj ke změnám nebo ochota předávat své znalosti a zkušenosti ostatním. Které kompetence rozvíjet u talentů? Co je tím, co odlišuje úspěšné od průměrných? Každopádně platí, že znalosti doplníme snadněji, než osobnostní předpoklady.
Existují nějaké kompetence, které jsou klíčové napříč pozicemi?
Daniel Goleman, proslulý svými výzkumy emoční inteligence, hovoří o třech klíčových předpokladech, které se vyplatí rozvíjet:
1. Schopnost pracovníka rozpoznat, jak jeho vlastní emoce ovlivňují jeho pracovní výkon a jak je aktivně ovlivňovat.
Začíná to u realistického ohodnocení vlastních silných stránek a slabin. Pokračuje ochotou přijímat zpětnou vazbu jako nezbytnou součást každého dne, jako pomocný nástroj k lepšímu sladění cílů, hodnot a vlastních schopností. Pracovníci pak dělají práci, která je nabíjí energií a probouzí jejich vnitřní motivaci. Dalším stupínkem je schopnost ovládat své emoce a popudy. Úspěšní pracovníci se jimi nenechají vláčet a nedovolí jim, aby bránily jejich dlouhodobému směřování jenom proto, že se právě necítí dobře, nemají náladu, cítí se frustrovaní, ponížení nebo zažívají neúspěch. Je to také o schopnosti motivovat sebe sama, mobilizovat pozitivní emoce, které je vedou k cíli. Takoví lidí nejen že bedlivě sledují výsledky a vyžadují přesnou zpětnou vazbu, ale také si neustále zvedají laťku. Dokážou se plně soustředit na to, co vnímají jako důležité. Snadněji a častěji se dostávají do stavu flow, jak ho popsal Mihaly Csikszentmihalyi, a tím dosahují výjimečných výkonů.
2. Schopnost budovat dlouhodobé vztahy a vytvářet profesní sítě.
Jedná se o sociální dovednosti, které začínají schopností naladit se na druhého člověka, vnímat jeho pocity, pochopit jeho motivaci a umět s ní pracovat. Ať už se jedná o technologa, programátora, mistra nebo budoucího ředitele obchodní divize. Každý z nich bude ve své práci úspěšnější, pokud bude schopen komunikovat se svými kolegy způsobem, který je pro ně přijatelný, inspirující, motivující. Díky této schopnosti se snadněji dostávají ke klíčovým informacím přes neformální zdroje, třeba na chodbě u automatu na kafe. Snadněji také získávají pomoc a podporu ostatních, když se dostanou do obtížné situace. Dokážou na ostatní přenést své nadšení, své hodnoty, cíle a nezřídka i velký kus vlastní práce. To, co pozoroval už roku 1920 Edward Throndike, že ?nejlepší montér v továrně může jako předák selhat vinou nedostatku sociální inteligence?, je denní praxí každého personalisty ve výrobní firmě. Dnešní neurověda tuto zkušenost doplnila jen o vysvětlení, proč tomu tak je. Na vině jsou tzv. ?zrcadlové neurony?, které způsobí, že úsměv přirozeně oplatíme úsměvem. Naše zrcadlové neurony napodobují emoce druhých lidí, ať už chceme nebo ne. Proto je při práci s talenty klíčová pozice jejich mentora, který se stává vzorem k nápodobě. A to nejen v odbornosti, ale také v sociálních dovednostech ? jak pracovat v projektovém týmu, jak komunikovat s nadřízenými, jak vyjednávat se zákazníkem či dodavateli, jak motivovat operátory.
3. Schopnost myslet v širším kontextu a zaměřovat se na dlouhodobé přínosy.
Talenti by měli mít možnost rozvíjet své koncepční myšlení, aby byli schopni vnímat objevující se trendy, brát v úvahu širší souvislosti, myslet ?za roh?. Nedílnou součástí je tzv. ?helicopter view? neboli schopnost podívat si na současnou situaci z nadhledu a novou zkušenost pak aplikovat na současnou situaci. Pak budou vytvářet podmínky pro otevřenou spolupráci různých oddělení, budovat interní zákaznické vztahy a rozvíjet interní znalosti. To jsou nezbytné podmínky pro to, aby firmy byly schopny odpovídat na stále rostoucí požadavky trhu.
Naši talenti jsou těmi, kdo povedou naše firmy v následujících letech. Pomozme jim tedy, aby se na svou roli dobře připravili a učili se pracovat ku prospěchu celé společnosti.
